Este documento se centra en el significado de la eficiencia para las ONG y cómo podría mejorarse. En el camino, también veremos cómo esto no se basa en los mismos términos que las lógicas privadas y públicas. Además, las ONG dependen de sus donantes que, aunque están ayudando a los países en desarrollo, tienen su propia agenda. Siguiendo esta línea de pensamiento, un Surge un nuevo modelo que considera la interacción entre actores privados y públicos: La estrategia de Valor Compartido.
La mayoría de los investigadores proponen formas de hacer que la ayuda sea más eficiente, pero los donantes tienen su propia lógica. Por lo tanto, debe haber una forma en que los receptores puedan participar en el proceso de desarrollo para cambiar el mismo círculo vicioso, donde los diferentes actores pueden trabajar juntos para beneficio mutuo.
En la discusión de la eficiencia, en la dicotomía entre esfera pública y privada encontramos a autores clásicos como Taylor que promovió la dirección científica para la administración pública. Considera que los principios aplicados al sector privado deben ser considerados por igual debido a su disciplina en el uso de los recursos y su enfoque orientado al consumidor. Por otro lado, tenemos a Appleby quien dijo que los asuntos públicos se diferencian de las empresas por su amplitud de alcance y su responsabilidad pública que va más allá de las ganancias.
Las organizaciones sin fines de lucro miden su desempeño de una manera diferente, existen más distinciones debido a su lógica. Por ejemplo, un menor impacto por cliente podría producir un mayor bien social. Esto puede suceder porque las organizaciones sin fines de lucro se centran en los impactos hacia el cambio. Según Forti, esto se debe a que llegan a una población más desatendida. Mejoran el rigor de la medida, amplían su lente, y crean su propia competencia. Esto se puede explicar porque necesitan una comprensión más matizada de por qué y cómo su impacto podría fluctuar con el tiempo.
Además, investigadores como Seibel hablan del fracaso exitoso, proponiendo que a veces las ONG prefieren la resolución simbólica de problemas antes que el alto rendimiento. Para estas organizaciones, no se trata de adquirir objetivos medibles de forma más eficiente por procesos basados en la rentabilidad. sino cambiar la dinámica entre sociedad, sector público y privado apoyados en sus redes, removiendo barreras que impiden el desarrollo de capacidades.
Si la eficiencia de las ONG se mide de manera tan subjetiva, ¿cómo podríamos evaluar su desempeño? Según Charity navigator, el inspector independiente de organizaciones sin fines de lucro más grande de Estados Unidos, la mayoría de las ONG están haciendo esfuerzos para mejorar su desempeño, sin embargo, sus controles son limitados. Si bien los donantes exigen informes de resultados, está claro que no están dispuestos a pagar los costos adicionales asociados a esos sistemas.
En Asociación Valor Público, organización de la cual soy parte, medimos el desempeño por una continuación cíclica de pasos compuestos por: planeación, alineación, ejecución, seguimiento y medición, análisis y acción. Esta interacción está motivada por la gestión basada en resultados, la cooperación y la innovación. Otro modelo a considerar es la espiral de aprendizaje de Fowler, compuesta por: acción, reflexión (y reflexión sobre reflexión), aprendizaje y planificación. En un ciclo continuo, el siguiente reflejo después de la "acción" tiene la ventaja de poder mirar hacia atrás y hacia abajo en el reflejo anterior en un proceso acumulativo.
Mecanismos como este podrían funcionar por un tiempo, pero como vimos antes, no es suficiente buscar diferencias de proceso y hacer ajustes porque la lógica de circunscripción de las ONG es diferente, comenzando por el hecho de que necesitan donantes. Como proponen Anderson, Brown y Jean en su libro Time to Listen, los mismos receptores de ayuda en los países pobres sienten que el dinero no se está gastando bien. Lo que no consideran es que no se trata de un problema de eficiencia sino que los donantes necesitan mantener algún tipo de dependencia para propagar su influencia.
Lo que bien dijeron esos autores es que no existen modelos universales que promuevan la buena gobernanza para el desarrollo. Esto debería hacernos preguntar:
¿Habría alguna forma de despertar la motivación en los donantes para que piensen en el desarrollo sostenible?
Tal como están las cosas ahora, no hay un incentivo real para esto; los donantes son importantes para los países pobres, eso no está en discusión, pero nada parece cambiar su modus operandi sobre su forma de pensar. Es bien sabido que el sistema de financiación actual es ineficaz, lo que obliga a las ONG a gastar considerablemente más tiempo y energía de lo que deberían tratando de mantenerse con vida en lugar de centrarse en realizar sus misiones.
Por lo tanto, solo una idea disruptiva podría cambiar nuestra dinámica actual, rompiendo un paradigma como un enfoque que va acompañado de un conjunto de creencias que implican toda una visión del mundo. En este escenario, las iniciativas del Banco Mundial sobre armonización y alineación parecen mejores formas de lograr los mismos medios. Como dijo una vez Einstein: “No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos”.
Las ONGI se encuentran actualmente en transición, enfrentando interrupciones de nuevos actores de desarrollo, presupuestos públicos estancados y altos costos de oportunidad para buscar la innovación. Están buscando oportunidades para abordar las necesidades de financiación y explorar nuevas vías para crear un impacto sostenible a escala. El papel de las ONG en este nuevo escenario globalizado, debe ser utilizar su experiencia y trabajo en red, para mediar y apoyar a los diferentes actores privados, públicos y civiles.
Hace cinco años, Michael Porter pensó en una nueva forma de remodelar el capitalismo mediante una estrategia de valor compartido, donde las empresas trabajan junto con los países y la sociedad civil. Esta teoría se basó en ideas de gurús anteriores como CK Prahalad, con principios de desarrollo como el apoyo a la innovación, la facilitación de la comunicación, la capacitación, la investigación y el seguimiento, y la defensa de los pobres y con ellos.
En esta estrategia de Valor Compartido, las empresas promueven modelos de desarrollo participativo, pero los países hacen las reglas y monitorean la evolución de las prácticas. Mientras que la sociedad civil participa activamente en los procesos, obteniendo ganancias para las empresas y para ellos mismos, mientras crea comunidades más cohesionadas. En esta dinámica, las ONG pueden tener papeles importantes como mediadores, hacia una gobernanza colaborativa.
Un buen ejemplo de distribución sucedió en una zona rural pobre de India, donde Unilever con su Proyecto Shakti cambió los sistemas de entrega de productos de camiones a mujeres mayoritariamente nativas. Con esto la empresa dio acceso a higiene, microcréditos y capacitación a 45.000 emprendedores que pudieron duplicar los ingresos de sus hogares y conocer gente de diferentes localidades, difundir conocimientos y oportunidades, estrechar vínculos y compartir su cultura. Esta iniciativa impactó la vida de 100.000 localidades en 15 estados, representando el 5% de los activos nacionales de la empresa, al mismo tiempo que ayudó a reducir la contaminación.
Otras marcas ya están probando estas estrategias con éxito, como General Electric, Nestlé o Johnson & Johnson. Las empresas pueden crear valor compartido de tres maneras: reconcebir los productos y mercados, redefinir la productividad en la cadena de valor y fortalecer los clústeres locales. También es preciso subrayar las necesidades sociales de un determinado grupo de personas y las ventajas competitivas que podría aportar para resolverlas.
Una estrategia de Valor Compartido no debe buscar reemplazar las políticas públicas de desarrollo o las ayudas internacionales, sino complementarse con ellas, tratando de crear un círculo virtuoso. Una dinámica en la que cada sector debe tener un papel particular en un sistema orgánico. Por esta razón, creo que al empoderar a los receptores de la ayuda podemos lograr un desarrollo sostenible en una perspectiva de ganar-ganar.
Hace cuatro años tuve la oportunidad de entrevistar para una revista latinoamericana a uno de los jóvenes economistas más importantes para el desarrollo, Parag Khanna. Escribió un libro llamado “Cómo gobernar el mundo”, basado en una nueva forma de pensar sobre las relaciones internacionales. Propone que la era de las naciones ha terminado y el mundo de hoy se parece más a islas de gobierno, basadas en ciudades y no en países. Donde los actores internacionales y locales trabajan codo a codo en base a objetivos. Por mucho que pueda estar en desacuerdo con algunas de estas ideas por cuestiones de soberanía, hay un concepto muy importante que se les repite a estos investigadores: la cooperación.
Entonces, ¿qué es la cooperación además del significado obvio? Para Brown, hay cuatro factores principales para crear una verdadera energía colaborativa: Alcanzar en todas las direcciones lo que apasiona a la gente; integrar la energía y las actividades en la estrategia de colaboración; conectar personas, partes y piezas que se beneficiarán mutuamente; y servir a las personas, a sus iniciativas colaborativas ya la organización por encima de sus propias preocupaciones.
Para trabajar en cooperación también es importante reconocer que somos parte de un sistema, y que cada sistema no solo está compuesto por subsistemas, sino que representa un subsistema de un sistema más amplio. Además, cada sistema está constituido por estructuras, patrones y eventos. Esto significa que para cambiar una estructura debemos cambiar nuestros eventos, de la misma manera que necesitamos analizar una estructura para comprender sus patrones.
Como marco en el que podemos aplicar todos estos importantes aportes, podemos encontrar investigaciones sobre la colaboración transfronteriza. Agranoff ha identificado varios beneficios potenciales relacionados, que incluyen una mejor coordinación de actividades, mejor aprovechamiento y puesta en común de recursos, mayor capital social, mejor gestión de conflictos, mejor gestión del conocimiento, mayor distribución de riesgos en la experimentación de políticas y mayor cumplimiento de políticas.
Además, también podemos encontrar investigaciones sobre gobiernos colaborativos, y un buen ejemplo de ello es el trabajo de Tina Nabatchi y Kirk Emerson. Dicen que los regímenes de gobierno colaborativo (CGR) necesitan tres dimensiones de análisis: eficacia de las acciones, legitimidad de los resultados percibida externamente y viabilidad de la adaptación. También explican que la CGR tiene que interactuar con otras dos unidades de análisis: las organizaciones participantes y las metas objetivo. Esto, a través de tres niveles de actuación para lograr la sostenibilidad: Acciones, resultados y adaptación.
Sin embargo, el profesor Emerson me dijo que la colaboración cuesta mucho debido a las transacciones de implementación y que no se implementa a menudo porque requiere mucho tiempo y muchas ideas. Concluyendo que: “Es una de esas cosas de las que la gente no habla”.
Entonces, ¿qué se debe hacer en este escenario?
Si bien tenemos algunas respuestas, parece que el ecosistema de desarrollo aún no está listo para promover estas iniciativas a gran escala. Pero no todas las puertas están cerradas en un mundo en constante cambio donde el activismo social está surgiendo apoyado por un nuevo tipo de esfera pública, Internet.
Lo que sabemos con certeza es que las dinámicas internacionales están cambiando, principalmente debido a la globalización, y las ONG deben adaptarse para asumir su papel principal como actor independiente fuera de los ámbitos público y privado. Fortalecer sus relaciones con las comunidades en una comunicación bidireccional, llenando los vacíos donde los gobiernos tienen dificultades para llegar, y tratando de encontrar formas en que la economía y la ayuda puedan lograr ganancias y desarrollo en un marco sostenible.
